为什么你当时会选择加入齿科行业？

某上海齿科连锁双店店长：

“ 第一次接触来源于猎头推荐。当时觉得医疗行业离自己挺遥远的，花了点时间深度了解后，觉得这是一件可以给社会创造价值的事情，所以决定从教培转入医疗，那个时候没有双减。”

你认为作为教培背景人才，哪些能力匹配齿科连锁？

某儿童齿科华东区总经理：

教培和医疗，其实本质上还是有很大区别的。我觉得相似点，在于服务属性上，我们都希望帮客户解决问题，为客户提供专业服务，然后创造价值。

某齿科连锁区域经理：

我认为共性在于针对连锁门店的「精细化运营」上，然后就是「销售管理」能力，要比齿科更强一些。

某私立医疗诊所店长：

最容易迁移的是「管理能力」「数据分析能力」「销售运营和培训」。所以，我认为中高层管理人才，在运营板块，医疗可以引进一些教培背景人才。医疗在一线人才上，还是以基础、专业人才为主，教培的管理、分析和标准化经验，反倒用不上了。

齿科机构主要需求您去承担什么职能，解决什么问题？

某儿童齿科华东区总经理：

我加入的任务艰巨，作为华东区的负责人，管理接近10家门店。作为业务负责人，第一当然要为业绩负责。更重要的任务是，基于公司的文化价值观、业务目标，以用户为导向地梳理我们的业务流程，尽可能高效化、标准化，让用户有更好的体验。由于我们公司，本身的定位和架构模式都比较领先，这个过程也需要大量的创新和尝试。

某齿科连锁区域经理：

当时，邀请我加入，沟通的诉求是重新搭建一个销售支持体系，为全国的门店输出销售SOP，并做好销售培训。目前，因为做得效果不错，也开始面向其他齿科品牌做培训课程输出。

某上海齿科连锁双店店长：

我目前是担任双店的店长，主要职责是搭建两家门店的团队架构，配合总部将门店的前中后台梳理流程，定期对于门店团队做人才盘点，然后就是日常的高效运营了。

面试过程中，您认为哪些经验其实齿科机构不需要？

入职后，您在齿科机构的绩效表现如何？

某私立医疗诊所店长：

对比齿科行业的运营，我自己感觉对于门店经营状态的掌握和敏感度上要更强一些。

某连锁齿科集团高管：

整体绩效还行， 和我自己的预期还有有一定差距的，要经历适应期。如果齿科老板或者人才，指望来了就可以立马有成果，会比较焦虑。当然，在我这个层级，绩效是用来不断突破的。运营，是一个持续迭代的过程。

入职后，您在齿科机构，有哪些感到不适应的环境？

某连锁齿科集团高管：

在齿科，医生能扮演的角色太多了，在业务中的话语权非常高。在教培原有体系里，运营是业绩负责人，话语权很高。空降到齿科后，话语权会明显被削弱。现在不能说“我们之前都是这么做的”，而理所当然地让其他人来配合你。

某儿童齿科华东区总经理：

我自己还是走了很多弯路的，也非常感谢我老板们的耐心和尊重。一开始，我觉得齿科和教培很像，尤其我们还是做儿童齿科。我觉得儿童齿科和儿童教育，应该是大同小异了。但我后来发现，这两个生意在本质上是不同的。不论你是什么层级，不能用原来的眼光和思考角度再去看齿科。

真正让我开始有一些眉目和方向的时候，是我打破自己原来的固有思维，用我们创始人说的，用婴儿的视角去审视这个行业，才发现适应其实很简单，要放下原有的桎梏，空杯。

您希望给（医疗）齿科机构的负责人，什么样的招聘或者用人建议吗？

某齿科连锁区域经理：

教培人才的业务敏感度和目标感很不错，但也需要一段时间在齿科一线学习和磨合，不然很容易失败，不论层级有多高，都要回到一线开始学习。

某私立医疗诊所店长：

寻找符合自己企业的潜力股不要先局限于本行业，往往这个禁锢不仅会让你损失人才，也给竞争对手增加了一个赢你的砝码。

某上海齿科连锁双店店长：

每个公司都有自己的企业文化，招聘就像一个漏斗，留下来的一定是”对味”的人。

某儿童齿科华东区总经理：

相比于成熟经验，我建议机构负责人在人才的态度、学习力上多做考察。复合式人才，不是善用一种或者多种过去的能力，而是可以不断在新环境习得新能力，并能在不同场景中发挥组合能力。因此，招聘过程中，如果是招聘教培背景人才，一定要关注他们是否有空杯心态，是否为了新机会充分地了解齿科行业，是否愿意从一线开始轮岗，有没有耐心渡过事业蛰伏期。