为什么【领健】变得越来越不重要了?

*以下内容来自领健媒体合作伙伴:好的牙

   今年8月

好的牙主创们准备研究产业互联网的课题的时候,联系上了领健。

如果提起口腔行业的SaaS系统,#领健 几乎是品牌联想度第一的品牌。2015年入局,这两年相继融资过亿美金。但领健说 SaaS 只是他们1.0的版本,几番深度沟通,我们重新探究了这家原以为只是「搭上行业顺风车」的企业,也「窃听」到不少内部的声音。这一场调研持续了一个多月,期间有正式的结构性访谈,也有非结构性访谈。

关于「小乙方」「大乙方」的观点,原出自刘润老师。主创们很欣赏这个视角,在这次对领健的企业调研中,也发现了领健不少「大乙方」的特征。

他们不想只用笑脸与谄媚解决问题,也无不痛惜团队开发的功能没能更好用起来。作为一家互联网企业,迭代与修复几乎是工作中不断更的日常。然而很多时候,认知与技术已经奔跑在前,又不得不囿于行业对数字化工具的熟稔程度。

一个团队,有一个团队的困境

有些困境,或许还来源于体外

关于领健为什么认为自己会越来越「不重要」这事儿,可能也出乎大多数人的意料。在如今的口腔行业的商业环境中,我们见到太多创业者,通过一场场华丽的活动,试图告诉外界:「我们才是革命者」、「我们是天选之子」、「未来已来,看,我们就是未来」…

在口号和口号之间

那些心有鸿图、埋头走路的品牌

反而显得更真实与可信

小结一下

 

领健3.0状态,依旧是创业状态

*

所以,创业究竟是什么呢?

 

创业不是一场/自我证明/的过程

而是探寻更广阔世界的过程

 

在诺大的荣誉与认可之后

领健依旧在创业…

也唯有如此 #人间清醒的创业心态

才能让企业永葆创新的活力

以上,就是此次我们对领健调研的一些思考。还有一些视频未能完整呈现的内容,很值得一读,主创们也整理了出来如下:

Q1:

说领健3.0是不是一个精确的定位?你们内部怎么认知自己的创业阶段?

A1:我们确实已经在第三阶段了。

之前我们的1.0、2.0版本,其实都有点像在做加法。【1.0】SaaS;【2.0】SaaS加入了供应链;现在3.0部分其实更偏乘法。当然3.0也有一些加法的部分。比如我们的课程活动、外部流量网络的连接…这些也是作为整个生态的补充。3.0主要任务要把整个上下游的资源打通。

Q2 :

3.0的乘法怎么理解?

A2:举个例子,我们做私域解决方案这件事情,私域解决方案它有几个层面:

第一,know how:怎么去搭建私域这套模型。这部分领健会请到专业的讲师,尤其是陪跑过诊所的讲师。

第二,流量的部分:怎么去获客,去哪些平台获客,哪些平台会给支持。领健会去跟各个平台商谈,给项目支撑和扶持。

第三,工具层:围绕私域也会去着重的推出一些SCRM的这样的一些产品。也许这些产品某个功能点上,在以前的通用版本上都看得到,也可以理解为「加量不加价」吧。但是领健把它全部梳理出来了之后,就让人更能通过这种解决方案去感知这件事情。

领健也会去跟讲师、运营团队做陪跑,甚至包括代运营的事情。通过将财务模型、预算测算发给客户,然后让客户去follow,并且在一个训练营当中去完成整体的第一轮的陪跑。这就能够非常明确地给到客户一个结果导向。

3.0其实是基于SaaS和供应链的。领健在SaaS和供应链能切到的蛋糕是有限的,但在3.0的部分,领健能和客户的业务更强地绑定在一起,是真正能够帮客户做好这件事,去陪跑好客户。

Q3:

会「飘飘然」吗?毕竟从创业起步到现在,跑得挺快的。

A3:飘不起来,每个阶段遇到的问题都很多。

1.0的时候,我们还只有SaaS软件。那个时候,最大的困境就是软件的使用度,领健其实帮客户做了很多工具,但是客户没有使用好,或者说我们没有帮客户使用好。比如说我们开发软件分为:运营+诊疗。运营部分只用到了预约、支付这些东西,但是有一些深度的功能就没有用起来;诊疗板块的一些功能也没有用起来,比如我们的数字化技加工等。

2.0的时候,我们是【SaaS+供应链】了,但当时显著的问题也出现了:竞争非常激烈,毛利非常低,大家一上来就猛打价格战…另一种“卷”吧。

Q4:

打断一下,你们的资金够不够补贴?

A4 :我们也很难,但有些事一旦被公司认为是「难而正确」的事,再难也要做。

Q5:

补贴这事儿,在口腔行业也一定要这么做

A5:1.0版本我们积累了大量的用户基础,用户信任和入口便捷,这事可能帮了我们一把。我们确实不想参与「价格战」,比起无限制降价拓市场,我们选择了3.0版本。

Q6:

3.0版本?

A6:嗯,3.0版本我们希望大家在口腔行业,不论是想知道「如何开一家门诊」、「如何把一家门诊开好」,都能先去找行业的基建——不过这个「品牌认知」目前我们还在努力,要慢慢来。

Q7:

你们定位为 行业「神经中枢」 会不会太大?

A7:我们一直在做这个基建,可能大家还没有这样的概念。

举个例子,比如说阿里就是电商,腾讯就是即时通讯(或者其他),那么领健就是口腔行业的中枢,「万事皆可领健一下」。就像领健的英文名 Linkedcare, 简单说来就是we link, we care。link的是整个产业互联网,care的是提升消费医疗服务。这样,整个生态上的人也都可以来找领健,无论是建立know how、工具层,还是其他上下游的合作…

Q8:

这有没有可能让品牌认知模糊不清?

A8:其实认知模糊不太重要,我们反而希望大家未来觉得领健其实是不重要的。就像是基础设施和高速公路,都是让人类社会走向越来越完善,我们也相信整个口腔行业也会越来越高速发展。

领健创始人老吴也觉得领健会越来越不重要,我们内部认为,虽然我们想做一家伟大的公司,但是行业发展到最后,其实很多基建都只是基础设施。大家也许记得你,也许不记得,但不重要。大家已经把这一整套的供应链加整个生态的一套模型玩出来了,行业也就推动到了一定的地步了。

Q9:

这算是另一种「画大饼」吗?

A9:我们觉得不是,只是在做我们自己认为「难而正确」的事吧。

 

 

Q10:

所以,你们认为在口腔行业的「创业」到底是什么?

-后言-

此次调研中,让我们想起了王国维老先生所述:可爱者不可信,可信者不可爱。

「哲学上之说,大都可爱者不可信,可信者不可爱。」

——《三十自序》 王国维

如果行业里的「可爱」者,只源于一种客情之间的「谄媚」,而非真正成为合作伙伴,那是不可信的;「可信者」,是要用专业解决问题,还得甘冒「不可爱」的风险,才是真正「可爱的」。

希望口腔行业越来越多的企业,能成为「大甲方」与「大乙方」这一点上,领健做了一个很好的表率:多用专业,多说人话。

也祝各位无论在什么样的状态,都有「创业者」的状态。这样思考我们各自的创业生活,那即是:

未来,虽还未来

未来,却已到来

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